Changer avec justesse
On peut disposer de bonnes méthodes, de bons outils, de bons diagrammes… et rester pourtant bloqué. Parce qu’avant même de choisir une stratégie, nous interprétons la situation. Nous “lisons” le changement à travers des présupposés : ce que nous tenons pour normal, logique, raisonnable. Et ces présupposés, quand le monde devient instable, peuvent nous enfermer.
Gil Rendle [1] propose justement un travail de fond : réapprendre à nommer le type de changement que nous vivons, et accepter que certaines réalités ne se laissent plus traiter comme un problème à résoudre, mais comme une condition à habiter — une condition où l’on apprend, où l’on ajuste, où l’on reconstruit du sens.
Ce qui suit est un voyage en sept étapes. Pas une “liste à cocher”, plutôt une invitation à changer de lunettes : à regarder le présent autrement, pour retrouver de la liberté d’action.
Du changement linéaire au changement non linéaire
Nous portons souvent une vision linéaire : un problème apparaît → on analyse → on applique une solution → on revient à la normale. Rendle montre que ce modèle reste pertinent… mais seulement dans certains cas. Il peut fonctionner dans des situations compliquées (beaucoup de variables, mais encore reliées de façon assez prévisible) et des situations complexes (où les interactions deviennent incontrôlables, donc plus imprévisibles). Nous sommes toujours en présence de problèmes ayant des solutions connues.
Et puis il décrit une condition très contemporaine : quand la réalité devient “liquide”, non linéaire, et traversée par des divergences. Dans ce cas, le contrôle ne produit plus ce qu’on en attend. Le changement n’obéit plus à une progression “action → solution”. Il invite plutôt à l’apprentissage.
Rendle propose une autre manière d’aborder le changement, une manière plus ajustée à notre condition actuelle : un modèle qui ne commence pas par “comment réparer ?”, mais par des questions de fond : qui sommes-nous ? à quoi sommes-nous appelés ? qui est notre prochain / notre voisin aujourd’hui ? — autrement dit : revenir au sens, à la vocation, à la finalité.
Ce premier déplacement de présupposé est décisif : passer d’une logique de résolution à une logique de recadrage. Et accepter que ce recadrage prenne du temps.
Ne pas écourter la phase où l’organisation réapprend
Ce deuxième déplacement est probablement le plus contre-intuitif. Parce que, quand la pression monte, on veut vite “clarifier” et “avancer”. Rendle décrit pourtant un parcours où l’apprentissage a besoin d’un temps spécifique : une phase d’exploration, de confusion parfois, où de nouvelles perspectives peuvent émerger.
Plutôt que d’expliquer cela abstraitement, voici une histoire.
Une équipe de direction pilote un dispositif qui ne fonctionne plus. Les retours s’accumulent : le dispositif est lourd, il épuise, et il ne produit plus les effets attendus. Le premier réflexe est de “corriger” : un ajustement ici, un outil là. Mais rien ne change vraiment.
Alors, la responsable fait un choix risqué : elle ne commence pas par une solution. Elle commence par une vision réaliste de ce qui fait mal : elle met sur la table l’écart entre “ce que nous faisons” et “ce que nous espérons”. Pas pour culpabiliser, mais pour arrêter de se raconter des histoires. Rendle décrit ce passage comme l’introduction d’un inconfort conscient : une prise de conscience que l’état actuel est devenu inacceptable.
Ensuite, elle demande à l’équipe de nommer une possibilité : “à quoi ressemblerait une version plus simple, plus vivante, plus fidèle à notre mission ?” Rendle parle de la douleur et de la possibilité comme étant des parents du changement : ce duo met en mouvement, sans produire encore une feuille de route.
Puis vient la phase la plus difficile : la phase des “Et si… ?”. “Et si on inversait l’ordre ? Et si on supprimait plutôt qu’ajouter ? Et si on testait avec un petit groupe ?” Rendle décrit cette étape comme un moment où l’on quitte l’ancien cadre, sans encore savoir comment sortir du “Et si”.
Et c’est là que l’équipe commence à paniquer. Parce que l’incertitude, maintenant, est dans la salle. La responsable résiste à la tentation de fermer trop vite ce moment. Elle accompagne le groupe dans sa confusion : elle “reste avec eux” dans le chaos, le temps que l’organisation réapprenne.
Deux semaines plus tard, il se passe quelque chose. Pas une illumination miraculeuse : plutôt une série de petits déplacements. Des idées qu’on n’avait jamais essayées. Des perspectives qui changent. Des directions corrigées. Rendle décrit justement ce que produit une “errance volontaire” dans le chaos : de nouveaux aperçus, des idées non testées, des corrections de trajectoire. Le rôle du leader devient alors de capturer ces apprentissages et de les confronter au but — non pas pour les “aimer”, mais pour les éprouver.
Ce n’est pas confortable. Mais c’est fécond : l’équipe n’a pas seulement trouvé une solution, elle a appris à changer.
De la rareté présumée à l’enquête sur le “déjà-là”
Troisième présupposé : “on n’a pas assez”. Rendle montre un mécanisme très humain : en période de transition, nous mesurons le présent avec la mémoire d’un passé d’abondance, et nous concluons vite à la rareté.
Ce présupposé devient un filtre : on ne voit plus ce qui est possible, on ne voit plus que ce qui manque. Rendle parle d’un “mythe de la rareté” et d’un état d’esprit dominé par ce que nous n’avons pas (ou ce que nous voudrions obtenir).
Dans ce cadre, une tentation revient : le “plus”. Plus de budget, plus de personnel, plus de temps, plus d’outils. Et, tant qu’on n’a pas “plus”, on reporte. Le changement devient prisonnier d’une condition qu’on ne maîtrise pas.
Rendle propose une autre posture : un re-codage. Cela veut dire : se reconnecter autrement à la suffisance déjà là, et casser la logique additive pour choisir des oui structurants et des non protecteurs.
Concrètement, cela ressemble à une enquête. Non pas : “Qu’est-ce qui manque ?” mais :
- Qu’est-ce qui fonctionne déjà, ici ?
- Qu’est-ce qui est déjà disponible, et que nous n’utilisons pas bien ?
- Où voyons-nous déjà un mouvement, un début, une initiative ?
On peut reconnaître ce présupposé dans des scènes très ordinaires : une équipe dit “on n’a pas de mentors”, mais il existe déjà des personnes capables d’accompagner — elles ne sont simplement pas identifiées, formées, soutenues. Une organisation dit “on n’a pas les moyens de former”, mais elle a déjà des situations de travail qui forment — elle ne les considère pas comme des lieux d’apprentissage. Une institution dit “on n’a pas de temps”, mais elle dépense beaucoup d’énergie dans des activités qui ne produisent plus l’effet attendu.
Le déplacement n’est pas magique. Il est exigeant : il demande de regarder le réel autrement, puis de décider autrement.
De l’activité mesurable à la différence recherchée
Quatrième présupposé : “si nous faisons beaucoup, nous avançons.” Dans beaucoup d’organisations, quand l’incertitude monte, on se raccroche spontanément à ce qui se compte : le nombre de réunions, de messages envoyés, de contenus produits, de rendez-vous tenus, de projets lancés. Ce sont des repères rassurants. Ils donnent une impression de maîtrise. Mais ils peuvent aussi devenir un piège : on confond la quantité d’activité avec la réalité du changement.
Rendle met le doigt sur un mécanisme fréquent : tant qu’un objectif reste une aspiration, il appelle naturellement… de l’activité. On peut alors “faire beaucoup” sans savoir si l’on progresse, parce que l’aspiration ne dit pas encore quelle différence concrète doit être rendue vraie, où, pour qui, et dans quel délai. Une aspiration exprime une direction désirable (“renforcer la maturité”, “raviver l’espérance”, “mieux accompagner”, “rejoindre davantage”). Elle est précieuse : elle porte une intention, parfois même une vocation. Mais elle reste trop large pour guider des choix difficiles.
Un résultat attendu, lui, est une différence intentionnelle. Il décrit ce qui devrait être visiblement différent après un temps donné. Il est assez précis pour permettre de décider, à temps : Qu’est-ce qu’on continue, Qu’est-ce qu’on arrête, Qu’est-ce qu’on apprend, Qu’est-ce qu’on ajuste ? C’est aussi ce qui permet de choisir des activités pour servir ce résultat, au lieu de remplir l’agenda en espérant que “quelque chose” changera.
Cette bascule est exigeante, et elle l’est particulièrement dans les secteurs social et ecclésial. Dans l’univers de l’entreprise beaucoup d’indicateurs sont déjà attendus : ventes, délais, qualité, satisfaction, parts de marché. Même imparfaits, ils offrent un langage commun. Dans le social et l’ecclésial, les fruits sont souvent relationnels, spirituels, diffus, longs à émerger, et influencés par mille facteurs hors de portée d’une équipe. La tentation est alors forte de se rabattre sur ce qui se voit le plus : les ressources mobilisées et les activités déployées.
Or compter n’est pas mesurer. Compter répond à “combien ?” et “à quelle fréquence ?”. Mesurer cherche plutôt “jusqu’où avons-nous avancé ?” et “qu’est-ce qui a effectivement changé ?”. La sortie n’est pas de tout réduire à des chiffres. Elle consiste à nommer une différence assez claire pour apprendre ensemble : une expérience plus simple pour les personnes servies, un parcours mieux accompagné, une progression plus observable, un changement de pratiques repérable dans le quotidien. Ensuite seulement, on choisit des activités — et on accepte d’en retirer — pour que l’énergie serve la différence recherchée, plutôt que l’illusion du “faire plus”.
Du pouvoir central au “micro-pouvoir” : ce que l’histoire récente nous a appris
Cinquième présupposé : le pouvoir serait forcément logé dans les grandes structures, institutions, gouvernements, médias, organisations centrales. Rendle décrit au contraire une loi de déplacement : le pouvoir se recrée, de nouveaux centres d’influence apparaissent, et la technologie permet à de petits groupes d’exercer une puissance d’impact disproportionnée.
On peut en voir une illustration dans l’histoire très récente : l’émergence de mouvements dont le levier principal n’est pas l’institution, mais la capacité à mobiliser et rendre visible. Par exemple, des campagnes virales autour de hashtags, qui ont déplacé des lignes culturelles et institutionnelles sans passer d’abord par les canaux traditionnels. Des personnes “ordinaires” ont trouvé un pouvoir d’interpellation et de coalition, et les institutions ont dû réagir.
L’exemple n’est pas à idéaliser, les dynamiques de foule ont aussi leurs dérives. Mais il rend visible le présupposé : on ne peut plus penser le pouvoir uniquement “au centre”. Rendle appelle cela le micro-pouvoir : une puissance accessible à de petits groupes capables d’agilité, qui contournent des barrières autrefois infranchissables.
La conséquence est pratique : au lieu de chercher à tout “ramener” au centre, il faut apprendre à discerner où l’initiative existe déjà — et comment s’y associer, la servir, l’orienter, sans forcément la capturer.
Du vote qui tranche à l’écoute qui rend possible
Sixième présupposé : pour décider passons au vote. Rendle nuance : cela fonctionne surtout quand on est en “temps convergent”. Dans ces périodes, le groupe valorise l’uniformité et l’accord. Ceux qui diffèrent de la majorité savent “sublimer” leurs différences, pour rejoindre la préférence du groupe. Le désir du collectif l’emporte, et l’individu ajuste.
Mais Rendle décrit un autre climat : le “temps divergent”. Ici, un vote ne produit plus un alignement progressif. Il dessine des lignes de fracture, que des groupes rivaux vont ensuite contester. Le vote n’apaise pas : il polarise.
Dans ce contexte, il propose de redonner du poids à des procédures réellement consensuelles : non pas “être tous d’accord sur tout”, mais un processus où les préoccupations légitimes ont été entendues et traitées, de sorte que le groupe puisse avancer informé. Il insiste : le consensus est d’abord un art de l’écoute, pas un art de la persuasion.
Il redéfinit aussi la représentation : au lieu de venir “défendre son camp”, chaque voix vient avec une vérité partielle nécessaire au tout. Cela demande moins d’argumenter, plus d’écouter pour compléter l’image.
Ce déplacement est exigeant. Mais il est précieux dans des organisations où les divergences ne disparaîtront pas — parce qu’elles reflètent la complexité du réel.
De la formation comme transmission à l’apprentissage comme écosystème
Dernier présupposé : former, ce serait surtout transmettre. Rendle mobilise ici une vision plus réaliste : on devient compétent par le temps, l’expérience, et des apprentissages situés. Il décrit une progression où l’on ne passe pas à la maîtrise par accumulation d’informations, mais par exposition, pratique, ajustements successifs.
Il distingue aussi deux dimensions : un développement “horizontal” (des compétences transmises) et un développement “vertical” (des stades de maturité acquis par la personne). Et il insiste sur ce que cela implique : des communautés de pratique, où l’on voit, évalue, ajuste, et teste de nouvelles manières de faire.
Ce n’est pas une lubie pédagogique. C’est une conséquence logique du monde non linéaire : si le réel change vite, la compétence doit être vivante. Et la compétence vivante se construit dans un écosystème : collègues, pairs, mentors, retours d’expérience, situations réelles, cycles d’apprentissage.
Rendle va plus loin en parlant d’écologie : un écosystème vivant s’équilibre en harmonisant besoins et opportunités. Trop de contrôle déséquilibre. Et, dans certains contextes, la leçon n’est pas de serrer les règles, mais de les desserrer — pour permettre l’adaptation, même si cela crée au départ plus de variance, donc plus de travail.
C’est une manière de dire : nous ne “gérons” plus seulement des formations ou des organisations. Nous cultivons des écosystèmes d’apprentissage.
En bref : ce qui mérite d’être relu, médité, mûri
Si cet article devait laisser quelques idées à reprendre lentement, ce seraient celles-ci.
D’abord : nous vivons davantage une condition qu’un problème. Certaines réalités ne se laissent plus “réparer” pour revenir à l’avant. Elles demandent un recadrage : revenir aux questions de sens, de vocation, de finalité. Et accepter que ce recadrage prenne du temps.
Ensuite : l’apprentissage collectif a besoin d’une phase que nous avons tendance à raccourcir. Douleur réaliste, possibilité, questions “Et si”, confusion, puis apprentissages qui émergent. Le rôle du leader n’est pas de supprimer ce passage, mais d’aider à le traverser et à tester ce qui en sort contre le but.
Troisième idée : la rareté est parfois une mesure faussée par la mémoire. Le réflexe “plus” peut être une prison. Le re-codage passe par une enquête : repérer ce qui fonctionne déjà, ce qui est déjà là, ce qui peut être étendu — et apprendre à dire non à l’addition permanente.
Quatrième : l’activité n’est pas un impact. Clarifier la différence recherchée protège de l’épuisement et permet de construire “à rebours” : décider les ressources et les activités nécessaires à partir de l’effet visé, et non l’inverse.
Cinquième : le pouvoir circule. Le micro-pouvoir existe : de nouveaux centres d’influence apparaissent, parfois en marge, parfois hors des cadres anciens. Il faut apprendre à discerner où l’initiative existe déjà et comment s’y associer avec justesse.
Sixième : les modes de décision changent. En temps convergent, le vote peut fonctionner comme un outil d’alignement. En temps divergent, il peut devenir un outil de polarisation. D’où l’importance de procédures d’écoute réelle, où les préoccupations légitimes sont adressées, pour avancer informés.
Enfin : former n’est plus seulement transmettre. Nous entrons dans une logique d’écosystème d’apprentissage : progression par expérience, maturation, communautés de pratique, et parfois desserrage de certains contrôles pour permettre l’adaptation.
Si vous deviez garder une seule question, ce serait peut-être celle-ci : Dans ce que nous vivons en ce moment, qu’est-ce qui doit être résolu — et qu’est-ce qui doit être appris ?
Si ce parcours vous parle, vous pouvez aussi lire Changer sans se perdre : un article complémentaire qui explore trois tentations fréquentes quand l’avenir devient incertain — la nostalgie, l’empathie qui paralyse, et la “fatigue récompensée” — et propose des repères concrets pour passer du “faire plus” à une différence intentionnelle.
[1] Gil Rendle, Quietly Courageous, Rowman & Littlefield, Lanham (MD-US), 2019
Note de transparence (IA)
Cet article a été rédigé par l’équipe Station M. Un assistant d’IA (NOÉ développé par imagodei) a été utilisé comme outil d’aide à la rédaction (structuration, reformulation, synthèse). La validation finale et la responsabilité éditoriale du contenu reviennent entièrement à Station M.
