Concevoir aujourd’hui à l’épreuve des futurs possibles

Quand un enjeu devient complexe, notre premier réflexe est souvent de chercher la bonne solution. Pourtant, dans la vraie vie — institutions, organisations, collectivités — le problème n’est pas seulement de trouver une solution. Le problème est souvent de bien poser la question.

C’est exactement ce que propose l’approche que nous utilisons à Station M : élargir d’abord le cadre, puis concevoir ensuite. En clair : on commence par un travail de prospective (pour mieux comprendre dans quel monde on est en train d’entrer), puis on passe au design thinking (pour transformer cette compréhension en pistes concrètes). L’infographie « La pensée prospective rencontre le design thinking » illustre cette séquence en trois mouvements : explorer “et si ?”, relier ces perspectives au problème actuel, puis passer à “comment pourrions-nous ?” pour concevoir et tester.

Deux gestes complémentaires : élargir, puis construire

Si vous ne connaissez ni la prospective ni le design thinking, voici une façon simple d’entrer dans le sujet.

La prospective, c’est un geste d’ouverture : on s’autorise à imaginer plusieurs futurs plausibles. Pas pour prédire. Pour éviter de penser “au petit rectangle” du présent. On identifie ce qui pourrait changer la donne : attentes, technologies, régulations, ressources, confiance, modes de vie, etc.
Le design thinking, c’est un geste de construction : une fois le cadre élargi, on travaille à produire des réponses concrètes. On clarifie le problème, on imagine des pistes, on prototype, on teste, on améliore.

Pourquoi les enchaîner ? Parce qu’on peut très bien prototyper rapidement… tout en restant prisonnier d’hypothèses implicites (“les étudiants voudront toujours ceci”, “les gens fonctionneront toujours comme cela”, “le modèle économique restera stable”). La prospective sert à rendre ces hypothèses visibles et discutables, avant de bâtir.

Le design thinking en mots simples : les “deux diamants”

Le design thinking repose sur une mécanique très humaine : ouvrir puis resserrer. On peut la visualiser avec le modèle des deux diamants :

Découvrir & définir : on explore le terrain (besoins, contraintes, acteurs), puis on converge vers une définition claire du problème.
Développer & livrer : on génère plusieurs solutions possibles, puis on converge vers un prototype (ou une solution minimale) qu’on teste et améliore.

Le point clé : le design thinking n’est pas “faire une bonne idée”. C’est organiser un apprentissage. Un prototype n’est pas une fin; c’est un outil pour apprendre vite, avec des retours réels.

La prospective en mots simples : un cône qui élargit l’horizon

La prospective, elle, ressemble à un cône qui s’ouvre : on part du présent et on se demande : “Et si…?” Et si telle tendance s’accélérait ? Et si telle contrainte apparaissait ? Et si un basculement culturel rendait nos solutions moins pertinentes ?

Dans l’infographie, cette partie est décrite comme l’exploration de futurs possibles, plausibles et préférables. L’idée n’est pas de jouer à l’oracle. L’idée est d’augmenter la qualité de nos décisions : voir plus large, plus loin, et plus tôt.

Trois effets sont particulièrement utiles quand des personnes de profils différents doivent travailler ensemble (académiques, responsables, praticiens) :

Rendre visibles les hypothèses : ce que chacun tient pour “évident” n’est pas toujours partagé.
Déplacer la conversation : on sort du débat de préférences pour entrer dans des scénarios plausibles (“si le contexte devient X, que fait-on ?”).

Construire un langage commun : on se donne des repères partagés, même si on n’est pas d’accord sur tout.

L’étape décisive : relier le futur au problème d’aujourd’hui

La prospective n’a de valeur que si elle revient au réel. L’étape centrale est donc celle-ci : qu’est-ce que les futurs plausibles changent à notre manière de définir le problème aujourd’hui ?

C’est souvent là que quelque chose se débloque. On découvre que le “problème” annoncé est un symptôme. Ou que la question est trop étroite (“optimiser un dispositif”) alors que l’enjeu est plus profond (“restaurer une expérience”, “réparer une confiance”, “reconfigurer un parcours”). Ou encore que la solution pressentie fonctionnerait dans un futur… mais pas dans un autre.

Cette étape a une vertu rare : elle crée une forme d’écoute mutuelle. Chacun voit que son angle est partiel, et qu’une question mieux posée permet d’avancer sans écraser les autres perspectives.

Passer à l’action : du “Et si ?” au “Comment pourrions-nous ?”

Une fois le problème mieux cadré, le design thinking devient beaucoup plus productif. On peut alors entrer dans le double diamant avec une question plus robuste.

Concrètement, la séquence ressemble à ceci :

Explorer (prospective) : repérer forces de changement, tensions, ruptures plausibles.
Relier : reformuler le problème à la lumière de ces futurs plausibles.
Concevoir (design thinking) : imaginer des options, prototyper, tester.
Choisir : conserver, améliorer, ou abandonner — sur la base d’apprentissage, pas d’intuition seule.

L’infographie résume bien le résultat : une innovation “à l’épreuve du futur”, comme si l’on ajoutait un radar à un véhicule. Non pas pour rouler plus vite, mais pour mieux voir et éviter des obstacles invisibles aujourd’hui.

Le gain de la méthode : rigueur, écoute, action

Ce que nous aimons dans cette approche, c’est sa promesse modeste — mais solide.

Elle ne cherche pas à produire une “vision abstraite” qui reste dans les tiroirs.
Elle cherche des candidats (pistes) qui peuvent être éprouvés, améliorés ou abandonnés — avec méthode.
Elle rend la collaboration plus simple, parce que le groupe sait où il se situe : exploration (prospective), puis conception/test (design thinking).
Et surtout, elle crée un cadre où des acteurs différents peuvent s’écouter, élargir leur compréhension, puis converger vers des choix plus responsables.

En bref : la rigueur pour comprendre, l’imagination pour élargir, et une méthode pour agir — ensemble.