5 compétences pour tenir le cap dans un monde en disruption
Nous vivons une époque où les repères bougent vite : technologies, organisations, confiance, surcharge d’information. Dans ce contexte, on oscille souvent entre deux réflexes : se crisper (contrôle, nostalgie) ou se disperser (réagir à tout, sans cap).
Bob Johansen (Institute for the Future) propose une réponse simple : plutôt que courir après “la” solution, développons des compétences pour traverser un futur de disruption et de réalités distribuées.[1]
Cet article présente ces cinq compétences de façon très concrète : une définition simple, une expérience à essayer, et — pour celles et ceux qui le souhaitent — une piste de lecture à partir d’un texte biblique.
Si vous avez suivi nos publications, vous retrouverez ici une continuité après Concevoir aujourd’hui à l’épreuve des futurs possibles (élargir avant de concevoir) et Penser l’avenir sans le prédire (discerner sous incertitude). Johansen apporte un vocabulaire utile pour nommer ces gestes : non pas une “méthode de plus”, mais cinq capacités à développer pour tenir le cap.
Regarder en arrière depuis le futur
L’idée
Johansen résume la logique ainsi : regarder loin n’est pas rêver, c’est utiliser la prospective pour provoquer de la perspicacité et de l’action. La compétence consiste à se placer “dix ans plus tard” (assez loin pour sortir des polarités du présent, assez proche pour rester crédible), puis à revenir au présent avec une direction claire.
Quand l’incertitude monte, notre besoin de réponses rapides augmente aussi. Le risque, c’est de confondre clarté et certitude : on peut être très sûr… et très fragile. Johansen insiste : il faut viser une direction claire tout en restant flexible sur l’exécution.
À expérimenter
Imaginez que vous êtes en train d’expliquer votre action… mais depuis 2036. Vous regardez en arrière et vous dites : « Voilà ce que nous avons choisi de protéger. Voilà ce que nous avons osé changer. Voilà ce que nous avons appris. »
Prenez une feuille et écrivez une seule phrase : « En 2036, nous serons fiers d’avoir… »
Puis revenez au présent : qu’est-ce que vous commencez, qu’est-ce que vous arrêtez, qu’est-ce que vous protégez dès maintenant pour rendre cette phrase vraie ?
Vous ne cherchez pas à prédire. Vous cherchez une direction qui rend vos décisions plus cohérentes aujourd’hui.
Une histoire ancienne
Dans l’évangile selon Luc, une parabole étrange met en scène un gestionnaire qui comprend que son système s’effondre. Il ne contrôle plus l’avenir. Alors il agit avec une habileté dérangeante : il prépare la suite au lieu de nier la rupture.[2]
On peut lire ce passage comme une invitation : quand le futur devient incertain, ne vous contentez pas de subir. Cherchez la lucidité, puis un premier pas juste.
Vous pouvez y mettre vos couleurs : quel est, aujourd’hui, le “moment de bascule” où vous sentez que la continuité n’est plus garantie ?
Conduire des organisations en perpétuelle évolution
L’idée
Johansen décrit des organisations qui “changent de forme” : elles n’ont pas toujours de centre, elles grandissent par les bords, et les hiérarchies viennent et repartent. Dans ce contexte, on conduit moins par contrôle que par connexion, confiance et coopération.
À expérimenter
Pensez à votre équipe ou à votre institution comme à un organisme vivant : ça bouge, ça s’ajuste, ça se reconfigure. Dans ce type de monde, la question décisive n’est pas “qui contrôle ?”, mais qui se connecte à qui, et pour quoi.
Choisissez un enjeu que vous sentez “trop gros pour vous”. Écrivez : « Nous ne pouvons plus faire ça seuls. »
Puis demandez-vous : qui, à la périphérie de votre réseau, pourrait être un partenaire crédible ? Et quelle coopération serait réellement “gagnant-gagnant” ?
Faites un premier pas très concret : un appel, un café, un échange de besoins. L’objectif n’est pas un accord parfait : c’est une alliance qui ouvre un chemin.
Une histoire ancienne
Dans une lettre écrite aux églises de Galatie, on voit une scène de reconnaissance mutuelle : des responsables admettent que leurs appels ne sont pas identiques. Ils n’essaient pas de faire entrer tout le monde dans le même moule. Ils cherchent une coopération claire.[3]
On peut y entendre une sagesse pour les organisations qui bougent : l’unité ne signifie pas uniformité.
Ajoutez vos couleurs : quels partenariats vous aideraient à avancer sans vous renier ? Et quelle “main d’association” serait possible si chacun assumait sa part ?
Être présent sans être là (et sans envahir)
L’idée
Johansen insiste : “être présent” n’est plus seulement une question de proximité physique. Il faut apprendre à gérer une présence distribuée—avec le bon média, au bon moment, pour la bonne tâche. Mais il pointe aussi un risque : une présence “inhumaine”, intrusive, qui met mal à l’aise.
Beaucoup d’équipes vivent désormais en hybride. On peut être “connecté” et pourtant absent, ou “présent” et pourtant étouffant. La compétence est d’apprendre une proximité attentionnelle : sentir l’humeur d’une équipe, soutenir, orienter… sans surveiller.
À expérimenter
Projetez-vous dans une semaine chargée, où tout le monde est “connecté” mais où personne n’a l’impression d’avancer ensemble.
Au lieu d’ajouter une réunion, installez un rituel de présence légère : 10 minutes d’orientation. Une fois par semaine, vous posez trois questions à votre équipe :
- Où allons-nous ? (cap)
- Qu’est-ce qui compte cette semaine ? (priorité)
- Qu’est-ce qui bloque ? (obstacle)
Une histoire ancienne
Les lettres de l’apôtre Paul sont, d’une certaine manière, une présence à distance. Il n’est pas physiquement là, mais il soutient, oriente, encourage, clarifie — sans tout contrôler.
Dans une lettre adressée à une communauté chrétienne en Grèce, il arrive même à “tenir ensemble” exhortation et affection.[4]
C’est une image utile pour notre époque : être présent ne veut pas dire surveiller.
Mettez là encore vos couleurs : quel type de “présence” fait grandir chez vous — celle qui étouffe, ou celle qui donne de la direction et de la confiance ?
Apprendre dans des espaces de sécurité psychologique
L’idée
Johansen parle d’apprendre par immersion, simulation, prototypage rapide, et communautés de pratique. Le fil rouge : s’entraîner en situation réaliste à faible risque, pour apprendre vite. Dit autrement : une compétence se construit rarement par cours magistral seul ; elle se construit par essai, feedback, itération.
Dans un monde instable, on apprend en marchant. Mais on n’apprend pas si l’on a peur d’échouer, d’être humilié, ou d’être “noté” en permanence. D’où l’idée d’un espace où l’on peut tester sans être cassé : sécurité psychologique et apprentissage expérimental.
À expérimenter
Imaginez un espace où l’on peut dire : « Je ne sais pas encore », « essayons », « ça n’a pas marché », « on apprend ». C’est cela que vous cherchez : un apprentissage en sécurité psychologique. Choisissez une seule pratique à tester pendant 30 jours (un format de travail de groupe, un geste de mentorat, une règle d’usage de l’IA, un nouveau rythme de travail). Définissez un test minimal : ce qu’on essaie, avec qui, et ce qu’on observe. Puis, à la fin, faites une relecture simple : ce qui a aidé, ce qui a freiné, ce qu’on ajuste.Une histoire ancienne
Jésus utilise parfois des images de préparation : avant d’agir, on réfléchit, on mesure, on se prépare.[5] Ce n’est pas de la peur : c’est de la sagesse.
On peut y voir une invitation à créer des espaces où l’on apprend sans se détruire : tester, ajuster, choisir un chemin praticable.
Pour vous : quel apprentissage avez-vous repoussé par peur d’échouer, et que vous pourriez tester “en petit”, dans un cadre sûr ?
Créer et soutenir l’énergie (et l’espérance)
L’idée
Pour Johansen, l’espérance devient une variable clé : une génération très connectée peut manquer de sens, et cela pèse sur l’énergie collective. Il parle aussi de pratiques de bien-être et d’une “transparence discrète” : être clair sur ce qui compte, sans se mettre en scène.
Beaucoup de leaders tiennent… jusqu’au jour où ils ne tiennent plus. Or une organisation ne traverse pas la disruption seulement avec des outils : elle traverse avec une énergie durable, et une espérance réaliste (ni naïve, ni cynique).
À expérimenter
Faites un pas de côté et posez-vous cette question : qu’est-ce qui, en ce moment, vous donne de l’énergie… et qu’est-ce qui vous en vole ? Essayez en équipe : chacun répond en une phrase. Puis vous choisissez une action minuscule mais réelle : enlever une charge inutile, clarifier une priorité, renforcer un lien, ouvrir un espace de respiration. L’espérance ne se décrète pas. Elle se cultive par de petites décisions répétées, qui rendent la route praticable.Une histoire ancienne
Dans une lettre adressée à une communauté de Corinthe, Paul parle de discipline et de persévérance : ce qui compte n’est pas l’intensité d’un moment, mais la capacité à tenir une trajectoire.[6]
C’est une sagesse précieuse quand l’époque épuise : l’énergie se construit aussi par des rythmes, des limites, des choix.
Ce que vous pouvez essayer
Ces cinq compétences ont un point commun : elles ne demandent pas d’être “brillant”. Elles demandent d’adopter une posture d’apprenant : voir plus large, coopérer mieux, être présent avec justesse, apprendre sans se briser, et cultiver une énergie durable.
Si vous cherchez une “marque de maturité” dans un monde instable, ce n’est peut-être pas la certitude. C’est la capacité à tenir un cap sans rigidité (foi), à tester sans cynisme (espérance), à progresser sans s’épuiser — et à apprendre en chemin, avec d’autres (amour).
Et si vous choisissiez, une seule compétence à expérimenter ? Pas pour cocher une case. Pour commencer à devenir le genre de personne (et d’équipe) qui traverse la disruption sans perdre le cœur.
[1] Bob Johansen, The new leadership literacies, Berret Koheler, Oakland (US), 2017
[2] Luc 16.1–9
[3] Galates 2.7–9
[4] Exemple : Philippiens 1.27-28, 2.12
[5] Luc 14.31–32
[6] 1 Corinthiens 9.24–27
Note de transparence (IA)
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